天士力制药股份公司
全面项目化管理组织变革项目简介
天士力制药股份有限公司是位于中国天津的中药制造企业。成立于1994年，前身为解放军254医院院办制药厂，1998年交天津市政府，经股权改制于2002年在上海证券交易所上市。现为民营、国资混合型所有制企业。企业资产（2004年）为22亿元，销售额15亿元。员工3200人。天士力制药公司从95年开始组织结构随业务大量增加逐步专业化和职能化。到2001年经水平分化形成12个部门3个控股子公司的科层制形态的金字塔形组织结构。垂直分化形成从总经理到工人为八个层级，已出现了命令链长，创新能力下降，员工合作意识低，部门间推逶责任的现象，不能对市场需求及时反应制约了企业的高速发展。从2002年始，由董事会授权，总经理具体领导和组织，在企业内推动“全面项目化管理组织变革项目”。
通过会议讨论，提出了明确的项目目标：即通过四到五年时间，在组织内推动项目化管理，在原有的流程化的组织母体内建立一种新的、与之完全融合的组织系统，解决跨部门工作效率低下的问题，实现高效运营，缩短生产周期，降低运营成本，创造经济价值，提高员工的积极性，激发员工的创造性，使员工更能发挥能力，更有忠诚度和自我成就感。在总目标的指导下，将项目分为三个阶段，分别设定项目的阶段目标。
在项目执行的三个阶段里，每个阶段我们都设定了一些可量化的指标，并且随时注意评估和检验，保证项目总目标的实现。如我们会定期通过公司财务系统来核算和评估各类项目的投入产出比，为下一轮的项目立项提供可参考的依据；再如我们通过各种项目会议来评估和检验目标的符合程度，总经理会就项目管理的相关知识与实践提出相关问题，来掌握员工在项目管理方面的成熟程度，并且通过我们自行开发的内部项目经理认证来评估和检验人员培养目标的实现程度；又如定期召开各级项目经理、项目信息员的会议，了解和掌握项目化管理在公司各部门的推广与应用程度，对制度和流程的适应程度，对项目管理信息系统的改进意见，定期进行各部门之间的评比，并将成绩公布给各部门的职能经理，形成团队内部良好的竞争学习氛围，定期通过TPM项目或项目信息员收集员工的反馈意见并及时进行评估和调整，定期召开团队会议，随时将目标的三个约束性指标的优先权进行重新考虑与调整，变化的情况必须让团队成员都了解，并且告之其他受到影响的利益相关方。如果出现了目标偏差，我们会及时进行目标的调整，并以会议的方式与全体管理人员共同商讨并达成共识，通过管理人员向各部门基层员工进行传递，并向所有的利益相关方传递。及时根据需求调整目标，保证日常工作能够指向和支持董事会所制定的战略目标。
在项目过程中，通过项目经理潜移默化的培养，为团队成员起到了表率的作用，加强教育与培训，使团队学会了项目过程管理的基本方法，例如如何对目标进行设定和评价，如何创造一个和谐的工作氛围，如何迎接挑战性的工作等。员工通过项目中的各种会议，有机会表达自己的建议，这种让员工参与管理的方式是一种非常好的激励方式。
持续不断的加强团队建设，以核心员工离职率为考核参考依据，对各部门经理及项目经理的团队建设进行考核，保证持久性的团队发展目标。通过召开总经理恳谈会，开通总经理信箱，以及推广TPM提案制度等方式，与员工进行实时沟通，倾听员工对企业内各种问题包括对项目化管理带来的组织变革的意见与建议，并且对这些意见和建议给予反馈。鼓励员工承认错误，分析错误，从错误中学习，当某个项目出现了失误或失败时，不是一味的指责管理人员或员工，而是通过对失败案例的分析与学习，强调如何处理类似问题，避免失误或失败再次出现。
各个层次的管理者有一半时间是在做和项目相关的工作。为此，评价管理人员的标准在天士力股份也发生了改变。百分之百完成本部门工作的部门经理并不一定就是好经理，能同时出色完成所涉及项目的部门经理才被认为是优秀的部门经理。在天士力，现在已达成一种共识，不懂项目管理的人当不好部门经理，更当不成高级经理。这个阶段，我们开展了“项目化管理下企业内部心理环境”的调查与评估工作，通过组织南开大学周恩来政府管理学院社会学导师和研究生，为项目化管理在天士力几年来的运行进行了客观的评价和总结。
在参与项目对员工的影响方面，我们发现，参与过5个及以上项目的员工与未参与过项目的员工相比，感受到的上下级关系要明显好未参与项目的员工，他们的工作也更受领导的关注，同时对公司制度的评价和对项目管理的认识也要明显优于未参与过项目的员工。在负责项目对员工的影响方面，我们发现，负责过3个及以上项目的员工与未负责过项目的员工相比，感受到的上下级关系要明显好未负责项目的员工，他们的工作也更受领导的关注，其对工作的投入程度也要明显好于未负责过项目的员工，对项目管理的认识和制度评价明显优于未负责项目的员工。总的来说，项目化管理的推行，对员工的影响比较大，这种影响主要体现在工作积极性、人际关系、对项目管理的认识和对公司的制度认识上，一般情况下，负责项目比参与项目更能对员工产生影响。调查表明，项目化管理从宏观上提高了员工对公司的整体制度认识和评价，促进了制度的人性化，使协作意识和全局观念增强；中观上加强了部门之间的合作与交流，打破了部门的界限，增进了部门之间的沟通机会；微观上给予了员工更多的学习机会、表现机会，促进员工知识技能的增长，提高了员工的受关注程度和工作投入度，缓解了科层制中员工默默无闻、不受关注的情形。
实施项目化管理的四年来，企业在原等级形态的母体组织中嵌入了项目型组织的特征，形成了扁平的、矩阵型的柔性组织结构，打破了部门和层级间的界限，将企业内部的各利益团体通过项目的方式连接起来消除了协作和沟通的阻碍，为企业带来了显著的经济效益和社会效益。公司产值从2002年的8.18亿提高到2005年11.6亿，利润从2002年的1.38亿提高到2005年的2.15亿。通过分析与优化运作流程，大幅缩短生产周期，保持企业的创新性和对外界的快速反应。以项目的方式来应对企业环境的复杂化，使企业能更快地抓住由变化带来的各种机遇，及时调整公司的发展战略，使公司的管理更加灵活高效。打破了原来科层制文化的束缚，建立一种新的文化。信息从命令链结构转化为扁平共享型结构，增强了信息的对称性，加快了信息的接受和处理速度。
像所有的新生事物一样，“项目化组织”的矩阵式结构并非完善的。它的缺陷正如它的优点一样明显。它是复杂的，需要对目标、行动、资源、人的主动性的高度协调，它违反了所有服从权威的传统，因此会导致模糊与冲突。如果不能将职能部门的运作计划和项目计划结合起来，协同问题就会表现为各自为政，甚至是互相争夺资源。双重汇报结构也可能会增加工作上的冲突。当员工同时致力于实现相互矛盾的目标时，不和谐的感觉就会在员工中散布开来。职责的混乱、角色的不确定会给员工带来困惑。“项目化”结构的一个主要优势在于它允许分权管理，这使计划和资源能快速组合而顺畅地流动。但如果缺乏信任，项目经理的权利就会如同其角色一样是虚拟的而不是真正可以做决定的人。另外，实施“项目化”的组织对领导艺术、非正式关系网络及员工的素质要求更高。创新是没有草稿的，不可以再来一次。有选择的改变机会错失的话，剩下的将是没选择的被改变。
天士力的实践可能只是全球组织变革浪潮中的一朵小浪花，但这种尝试可能孕育着二十一世纪先进组织管理模式的种子。毕竟这种组织模式解决了最基本的两个问题：大型企业能够快速对外界的需求和变化进行反应，释放了企业中最具价值的资源——人的力量，让人在组织中获得了在科层制中少有的成就感和尊严，激发起组织中员工发自内心的创新渴望，对企业更加忠诚。
天津天士力制药股份有限公司简介
天津天士力制药股份有限公司（600535）是中国最具代表性的制药创新型企业，成立于1994年，现为民营、国资混合型所有制企业，2005年企业总资产27亿元，销售额15亿元，2005年每股税后利润0.68元，净资产收益率15%，拥有国内外控股子公司13个，2005年在中国中药企业中排名前3强。
作为中国现代中药的代表企业，公司主要产品复方丹参滴丸已成为我国心脑血管药品市场的主导产品之一，占有冠心病药品市场份额的36%，自2002年始连续4年单品种销售额超过10亿，是中国单品种药品销售第一名，从1994年到2005年年复合增长率为30%，并第一个以药品身份通过美国食品与药品管理局临床用药申请（FDA IND），第一个通过国家现代中药种植GAP标准的验收，连续5年排名中药企业前10强。
天士力建立了中药研发、中药材种植、提取、药品生产、销售的一体化产业结构链。在国家发改委、中医药管理局等政府及社会各界的支持下，特别是通过实施复方丹参滴丸系列中药高技术产业化示范工程项目，现已成长为拥有涵盖标准化中药种植（GAP）、现代中药数字化提取（GEP）、生产（GMP）、及营销（GSP）规范，具有中国特色、符合国际标准的一体化现代中药产业链的药品生产企业。
天士力倡导并推动实施项目化管理，经过4年的组织变革项目，已完成对原组织结构的重构，在原等级形态的母体组织中嵌入了项目型组织的特征，形成了扁平的、矩阵型的柔性组织结构，打破了部门和层级间的界限，将企业内部的各利益团体通过项目的方式连接起来消除了协作和沟通的阻碍，为企业带来了显著的经济效益和社会效益。
天士力“在小小的滴丸中滴进了丰田汽车、戴尔电脑和IBM的管理思想”（引自《福布斯》），满足先进生产的需求，保持企业的创新性和对外界的快速反应，打破原来科层制文化的束缚，建立新的文化，打破部门和层级间界限，激发员工的创造性，实现了企业的高效运营。公司先后获得中国企业家联合会评选的“中国最有投资价值企业”；英国商会2005年度管理创新力奖第一名（First Prize Award），在“首届中国上市公司竞争力公信力TOP10”评比中获得“中国十佳最重分红回报上市公司”；入选2006《福布斯》首届“中国顶尖企业榜”100强，并于2006年获得“IPMA国际项目管理年度大奖银奖”（Prize Winner）。
企业高层感言
李文
我们是去年通过OTTO先生访问中国并到访天士力时，得知IPMA第20届年会将在中国上海召开并将评选IPMA项目管理国际大奖的。由于天士力一直致力于企业项目化管理组织变革的探索和实践，并取得了一定的成绩，我们一直渴望能够有一个专业权威的机构对我们的成果进行审查和认可。于是在OTTO先生和钱福培先生的建议下，我们参与了2006年IPMA项目管理国际大奖的申报工作。
此次申报大奖使我们对项目管理大奖模型进行了彻底的研究，通过对照模型中的各检查点，对以前的项目工作进行了进一步的梳理，使其更加系统化。另外，能有机会与5位来自不同国家的现场审核专家进行面对面地交流，也使我们感到非常的荣幸。在审核期间，评审专家这种积极的敬业精神也为我们树立了标杆和榜样，通过几天的交流，我们认为项目管理是没有国界的，作为企业申报的项目，是我们企业管理过程进步的历史，它不仅仅是为竞争获得大奖，而是为了实实在在地为客户和利益相关方服务的，恰好IPMA为我们提供了好机会，我们的工作的价值会通过专家们的工作而被传播得更远。我们的工作是动态的、持续成长的，改善也是永无止境的。此次获奖对天士力年轻的团队来讲，肯定了我们的管理，是我们每个项目成员的骄傲。