项目管理是从开发和生产大型、高费用、进度要求严格的复杂系统中发展起来的，主要用于航空、航天、国防和建筑工业等。我国国防工业中应用项目管理最早是从推广网络计划开始的，发展到现在的以进度、质量和费用为核心的全方位管理。 项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。项目的复杂性随其范围不同变化很大。项目愈大愈复杂，其所包括或涉及的学科、技术种类也愈多。项目进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的，它们要求这些不同的部门做出迅速而且相互关联、相互依存的反应。但传统的职能组织不能尽快达到横向协调的需求，因此需要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。这样的组织由各种不同专业、来自不同部门的专业人员构成。 作为我国国防项目的主要承包商，中国航空工业某集团公司下属的企业和科研院所是项目管理组织的直接母体。它们现代企业制度的尝试比较晚，计划经济的色彩还比较浓，这根本上决定了我国的国防项目管理及其组织有着自己的特点和个性。
一 某研究院项目管理组织的现状 项目管理组织机构设置取决于项目组织的规模、管理思想和职权关系。一般可以采取以下组织形式 ：
直线制组织形式
职能制组织形式
弱矩阵式组织形式
矩阵式组织形式
强矩阵式组织形式
项目式组织形式 直线制组织形式是最早期的一种也是最简单的一种组织形式，它一般适用于规模很小的企业，不需要设专门的职能部门，在我国的国防工业中很少有对项目采用这种形式的。 职能制组织形式与直线制组织形式的最大区别是通过设置各种职能部门来协助行政负责人进行管理，我国国防工业很多都采用过这种组织形式，随着现代企业制度和项目管理理论的逐步实践，大多数企业都放弃了这种项目管理形式，慢慢地过渡到了距阵式或项目式形式，但在某些项目单一的企业中仍保留着这种形式。 矩阵组织形式是一次性工程项目管理中采用较多的一种形式 ，可以将按工程项目划分的横向部门与按职能、专业划分的纵向部分的组织机构优点结合起来 ，构成矩阵管理系统。它在品种较多、结构和工艺复杂、小批生产时尤其适用。 项目式组织形式是项目管理的一种最理想的组织形式，它把项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元，并拥有自己的技术人员和管理人员，项目经理对项目全权负责。 弱矩阵组织形式是矩阵组织形式类似职能式组织形式的一个极端。在这种组织形式里，项目可能只有一个全职人员，即项目经理，项目成员不是直接从职能部门调派过来，而是利用他们在职能部门为项目提供服务。 强矩阵组织形式是矩阵组织形式的另一个极端。强矩阵组织形式类似于项目式组织形式，它们的区别在于项目不从公司中分离出来作为独立的单元。项目人员可根据需要全职或兼职地为项目服务。 在我国的国防工业的项目管理组织中，采用职能式或项目式的都比较少，大多数的企业或研究院所都根据自己的实际情况采用了距阵式以至强距阵或弱距阵的形式。比如某研究院，它采用的就是一种典型的弱距阵式的项目管理方式。 某研究院采用弱距阵式的管理形式而不是实施项目比较理想的项目式管理组织，我认为是多种因素所决定的：
1. 型号的研制与生产是一项复杂的系统工程（这一点与建筑行业的项目管理有着一定的差别），需要多部门进行交叉协作才能完成任务，整个研制过程涉及了几乎研究院的所有部门，同时，型号研制的周期比较长，如果采用项目式形式，将使项目组人员的管理与控制极为困难。 2. 型号研制过程中有许多不确定性因素，面临许多不确定性问题。如项目可能随时停下来进行技术攻关，这将对大量全职项目人员造成浪费。 3. 装备采购不规范，集团的过多干预，使推行全面项目管理不现实，只能在型号管理的局部环节采用项目管理的一些先进思想，反映到组织上，也只能采用弱距阵式形式来适应这种外部环境。 4. 型号研制的完成受到资源短缺、矛盾、冲突的极大限制。因此需要挖掘并发挥职能部门和项目管理部门的积极性与潜力，，以发挥最大效益。 5. 它的研制任务是多型号并行，如果弱化职能部门的作用，则多型号之间的协调将变的比较困难。 6. 既通晓管理又懂技术的优秀项目负责人（项目经理）还有待培养。
某研究院在项目（型号研制）的管理中贯彻行政与技术分开的两条主线，在项目管理组织上也有相应的反映，一条是以型号行政总师（一般由副院长担任）为首的行政管理组织体系，一条是以技术总师为首的技术攻关组织体系，采用两条线是航空工业管理中坚持把行政与技术分开的一贯做法。型号行政总指挥作为型号负责人，在型号研制过程中起着关键的作用，他应对项目管理的九个方面(型号立项、计划、费用、质量、人员、沟通、风险、合同、综合)进行有效的、全面的管理；在项目组的组成人员上，除了两位总师外， 某研究院并不成立完全独立的项目单元，而是把职能部门里的人员临时地分划到某一个型号研制任务中。 下图给出了某研究院的型号研制项目组的大致构成。
二 某研究院项目管理组织的几点思考
2．1 “双头领导”体制有悖于项目管理的原则 前面也提到了，某研究院在项目管理上贯彻行政与技术两条主线的方针，反映到管理组织上，也就存在着两个项目负责人：行政总师和技术总师，从理论上说也是很完美的：分工负责，相互协作，但在实际操作中，“双头领导”体制的运作存在着很大的隐患。 亨利.法约尔在他著名的14条管理原则中的第四条指出：要用“一个人/一个老板”进行统一指挥，即实行“单头领导” 。在项目管理中，这个单头就是项目负责人（或称项目经理）。项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用，因为项目管理的主要原理之一就是把一个时间有限和预算有限的事业委托给一个人，即项目负责人，他有权独立进行计划、资源分配、指挥和控制。项目负责人的位置是由特殊需要形成的，因为他行使着大部分传统职能组织以外的职能。项目负责人必须能够了解、利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性，必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题。但只有这些技术知识和专业知识仍是不够的，成功的管理还取决于预测和控制人的行为的能力。因此项目负责人还必须通过人的因素来熟练地运用技术因素，以达到其项目目标。可见项目管理推行的是有项目经理负责的集中领导。 某研究院对型号研制两名总师权限设置是不一样的，行政总师一般由副院长兼任，享受副院长的职责与权限，负责整个项目的计划、资金、指挥和人员控制，技术总师负责整个项目的技术攻关和技术指挥，同是项目总师，但技术总师的权限基本上是与各部（处）平级，可能略高一些。这种不平衡的设置也可能是想贯彻集中领导的一种体现，但它至少带来两方面的问题，一是作为型号研制总负责人的行政总师，他的技术修养未必能达到作为项目负责人的基本要求；另一方面，技术总师承担了比自己权限大的多的责任，引用某研究院很多技术人员的话说：“（技术总师）除了干活和承担技术失败的责任外，别的什么也没有，支配不了钱，调动不了人” ，这严重地挫伤了作为技术总指挥的技术总师的积极性，对于型号研制任务来说，这是很严重的问题，直接关系到项目的进度和质量。
2．2 适应现代企业制度的改革，推行网络式项目管理 某研究院采用弱距阵的型号研制管理组织，说它是弱距阵，是在于项目组人员受到职能部门领导和项目负责人的“双重领导” ，并且在实践中，他们更多地受职能部门领导的支配。本文前边已分析了某研究院采用弱距阵的一些因素，虽说采用弱距阵是现实的选择，但“双重领导”在项目管理组织毕竟还是一个隐患，这种隐患如果得不到解决，型号研制因为组织出现问题的可能性就会越来越大。据美国项目管理研究所（PMI）对1583个失败项目的分析，其中有23%的原因来自项目组织。
无论是哪种前面提到的项目管理组织，其维持管理者与被管理者之间的都是一种权力关系，或说行政控制关系。企业外部是市场关系，而企业内部是行政组织，这是一种矛盾。一个人如果有两个老板会无所适从，然而一个企业有多个顾客时却没有这种矛盾。这给我们带来一个启示，如果以责、权、利综合形成的契约关系代替单纯的权力关系，那么，矩阵式组织结构将可能避免“一个人/一个老板”的问题。推行这种契约关系本身就是现代企业制度在项目管理中的体现。 在距阵组织中推行契约关系，将使组织形式演化成网络式管理形式。具体如下：
企业总负责人与项目总负责人是“业主”与“任务完成者”关系；
项目总负责人与职能部门领导是“使用者”与“供应者”关系；
企业总负责人与职能部门领导是“业主”与“资源育成者”（ 负责培育项目组成员使其适合项目的需要）的关系；
项目总负责人与项目组成员是“雇主”与“雇员”关系；
项目组成员与职能部门领导是“专业资源”与“资源育成者”关系；
可以看出，这种通过项目组成员之间的相互关系而形成的网络式结构在项目的管理组织中可以彻底地贯彻责、权、利的契约关系，并可极大地调动管理团队的合力，同时，这种管理不需要改变原有组织结构，只需配合制度和规范的实施而进行，可操作性极强。 建议在型号研制项目中把这种契约关系明确化、规范化和制度化。 2．3 项目管理组织中应有风险负责人（或风险经理） 风险管理是人们对潜在的意外损失进行辩识、评估、预防和控制的过程。航空型号的研制与生产由于其规模大、周期长、技术复杂性和生产的小批量性等特点，在实施过程中存在着诸多不确定的因素，比一般项目具有更大的风险，进行风险管理尤为重要。
风险管理是对项目目标的主动控制。首先要对项目的风险进行识别，然后将这些风险定量化并进行分析，接下来根据分析结果对风险进行控制。国际上把风险管理看作是项目管理的重要组成部分，风险管理和目标控制是项目管理的两大基础。 但在我国国防工业型号研制的管理中，基本上是贯彻TQC（进度、质量和花费）为核心的要素管理，存在着回避甚至否定风险管理的倾向，这是造成项目“拖、降、涨”问题的重要原因之一。 推行风险管理就要求在组织上有一定的保证，按照国外流行的做法，就是设置一名专职的项目风险经理，全权、全过程地进行风险的识别、分析、评估与控制，并定期地给出风险评估报告和风险处理报告。 建议在型号研制项目管理组织中加入专职风险管理人员，以保证项目在规定的时间内、在规定的花费下高质量地完成。
参考文献
1. 杜端甫，邱菀华，90年代项目管理的新观念新体制，《中国大型工程管理》，华中理工大学出版社，1993。 2. 郭仲伟，风险分析与决策，机械工业出版社，1987
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5. William R. Duncan, Director of Standards，A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE ，PMI Standards Committee
6． 毕星，翟丽，项目管理，复旦大学出版社，2000。 7． 卢有杰，卢家仪，项目风险管理，清华大学出版社，1998
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