软件开发企业多项目管理中人力资源配置的研究
作者：荣怡雯 李南 姚静
1 人力资源配置对于软件开发企业的意义
众所周知，软件开发企业属于项目导向型企业，在软件开发企业中，项目管理的思想得到了重视和普及，项目管理的技术也得到了一定程度的运用。
对于软件开发企业这一项目导向型企业而言，传统意义上的单个项目管理的方法已经不能满足企业的需要，企业层面的项目管理才有助于软件开发企业更好地实现发展。企业项目管理是指管理整个企业范围内的项目，即着眼于企业层次总体战略目标的实现对企业中诸多项目实施管理。在企业多项目管理的核心问题中，资源配置占据非常重要的地位，资源配置的合理性将极大地影响各个项目的成功率，从而进一步影响企业战略的具体实施，因为在项目导向型企业中，项目正是企业战略实施的依托和载体。软件开发企业是典型的知识型企业，人力资源是其最重要的资源，将合适的人力资源分配到项目中是软件开发企业实施多项目管理的关键任务。
人力资源的合理配置不仅有利于项目进度、成本和质量目标的实现，更是企业战略目标顺利实现的重要一环，它将有助于企业知识的积累和创新，极大地提高软件开发企业的核心竞争能力。
2 人力资源配置中存在的问题和难点
笔者认为，在现阶段我国软件开发企业中，人力资源配置的实质是企业根据项目优先级的高低、人力资源之间知识互补程度的高低、人力资源知识与项目需求之间匹配程度的高低，动态地将有限的人力资源分配到各个项目中去，组成和谐的项目团队，通过项目团队之间有效的信息沟通和知识共享，按时、保质，在预期成本下将满足客户需求的项目成果交付给客户，既实现个人目标，也实现项目目标，并为企业战略目标的实现做出应有的贡献。目前我国软件开发企业普遍面临着一些人力资源配置上的问题，从多项目管理的角度看可以归纳为以下几点：
（1）人才结构不合理。软件开发项目具有技术含量高和创新性要求高的特点。在现阶段，软件开发企业普遍存在一般编程人员过剩，而能够担负起项目经理职责的人才极度匮乏的现象。
项目经理的委派多是根据其技术实力和项目经验来进行，多数的项目经理没有项目管理的专业背景知识，不能很好地履行项目经理的职责。
（2）人力资源配置不均衡，缺乏协调能力。调查显示，我国大多数软件开发企业在实际的多项目管理活动中，存在着这样的问题：项目较少的时候，人力资源处于闲置状态，而对于突然到来的一个重大项目，企业采用加班加点的措施应对，造成人力资源疲劳，开发效率低下，甚至出现在项目任务较重的情况下，项目团队的成员身兼几个开发任务，也就是说，企业在人力资源配置的时间维度上存在极大的不均衡性。
（3）人才流动性强。软件开发人员多为具有高学历、高技能的年轻人，追求自我实现，大多数软件开发人员在5年内有跳槽的经历。在项目团队中，适当的人员流动并不一定是消极的，甚至在某种程度上可以增强团队的适应能力，使整个项目团队在技术上更加融合，在培养整个团队融洽的合作气氛上也更加有益。但在软件开发企业，人员的流动速率和频率都高于一般的传统企业，这种流动可能是超出限度的，对于公司而言，流失的不仅仅是员工，更伴随着核心竞争力的流失。软件开发企业是典型的项目导向型企业，其人力资源配置有一定的难度。
（1）人力资源配置环境的变化。传统的企业人力资源配置，通俗来说是指将合适的人安排在合适的岗位，岗位的概念对应于某个职能部门就是完成某些具体工作的描述。
而对于软件开发企业这一项目导向型企业来说，组织结构有别于传统的职能制，其人力资源配置应该是将合适的人分配给某个具体的项目完成项目所要求的技术任务。这对于负责企业多项目管理的管理者提出了很高的要求：
首先是数量上的要求，即对于每个项目而言，都必须分配足够的人手以保证项目的正常运作；其次是质量上的要求，这体现在个人和团队两个方面，对于个人而言，他必须具备项目所要求的技术知识和开发能力，对于团队而言，这必须是一个知识互补程度较高且沟通意愿较高的人力资源的组合。
（2）人力资源配置过程的变化。相较于以前的人力资源配置，在软件开发企业中人力资源是一个动态的配置过程。项目的随机性要求项目人力资源的配置具有动态性，即要通过合理的人力资源的调度来保证每个项目具备充足的开发人员，并且是合适的开发人员。
而动态的要求往往让负责多项目资源配置的部门感到头疼，因为当有新项目到来的时候对于企业现有的人力资源做一次重新配置，其成本非常高，因此如何为新的项目组建项目团队且保证所有项目协调运作是个挑战。
3 原因分析
软件开发企业在多项目环境下进行人力资源配置的过程中之所以出现一些问题，可以从以下几个方面来解释。
（1）组织结构缺乏适应性。现有的软件开发企业主要还是采用传统的组织结构，项目团队的成员受到项目经理和职能经理的双重领导，人力资源在调配中存在争夺现象。
在企业中，没有专门的项目管理办公室和项目群经理，因此在资源配置过程中缺乏系统性和合理性，企业战略和项目之间也缺乏连贯性。
（2）忽略人力资源转移的隐性成本。在软件开发企业多个项目并行运作过程中，虽然是以提高任务的并行程度和开发的生产效率为目标，但同时也应将资源的利用率考虑进去，既不能使得资源闲置，也不能一味地追求资源的高利用率而使得很多资源负载过重，特别是人力资源，软件设计及开发人员在项目之间或任务之间频繁切换，反而会降低生产效率，甚至影响项目产品的质量。在此，笔者将人力资源在项目或任务间切换而引起的效率降低称为人力资源转移的隐性成本。
隐性成本包括人力资源对于新项目的了解和熟悉所需要的时间成本，人力资源和新项目团队的沟通融合成本，人力资源对于新项目所需技术的学习成本等。
（3）激励和绩效考核制度不完善。在软件开发企业中，对于人力资源的成长性培养关注不够。在软件开发企业中，存在“只重招人，不重留人，只管培训，不管培养”的氛围，重视发挥员工的价值，却忽视员工价值的挖掘和提升。
特别是开发人员的外部可得性，导致了企业对于内部人力资源的培养缺少重视，使得员工的知识创造能力大大降低，而且给企业文化的培养和提升带来了很不利的影响。
（4）团队间的亚文化给人力资源配置带来难度。来自Syracuse大学的工业和组织心理学助理教授Jeffrey Stanton从组织内部占主导地位的亚文化的角度研究软件开发项目失败的问题。这种亚文化表现为，IT人士所使用的交流模式是相同的，并且都具有一种优越感。
他们认为自己所在的团队具有重要的地位，并且和其他的团队相比具有自己的特色。他们自以为掌握了深奥的知识，能应付极复杂的工作环境，而对其他团队则是牢骚满腹。这将使项目实施演变成企业文化之间的一场冲突。这无疑给进行多项目人力资源配置的经理带来了极大的难度。
4 建议和意见
为了使软件开发企业更好地进行多项目管理，笔者提出自己的一些建议。
4.1 站在战略的高度，以系统的观点来解决人力资源的配置问题
笔者认为，对于现在的软件企业来说，根据战略要求来进行项目的选择存在一定难度，因为项目是软件企业的利润源，特别是中小软件企业，不太可能放弃企业利润。
但是从长远的发展角度来看，每个企业应该根据自己的实际情况设定项目容量，在项目容量的限制内选择更优的项目，以实现人力资源的均衡和合理配置。
4.2 根据人力资源特性，引入虚拟管理等管理思想和方法
美国学者David P. Lepak与Scott A. Smell认为，人力资源虚拟化是一种基于合作关系并利用信息技术来帮助组织获取、开发和配置人力资本的网络组织。虚拟人力资源管理主要是指将有限的内部人力资源集中在核心业务上，利用外部人力资源，按照特殊性和及时性的原则进行最佳配置。因为多项目下的人力资源配置是动态的，所以外部资源是需要的，虚拟管理的思想正适合这种情况。针对人力资源配置的动态性，笔者联想到了准时制（JIT）生产管理的理念，JIT 思想是要消除一切无效劳动和浪费，寻求达到零废品、零库存、准时等目标，而人力资源在某种意义上来说也属于一种供给，其配置最终目标也是要消除人浮于事或无意义的频繁切换，按照项目的实际需要，在合适的时间将合适的人力资源分配给项目，以免造成资源的等待和浪费，因此笔者认为JIT思想同样适用于人力资源配置，其具体的方法、技术和工具在人力资源配置中的运用有待于进一步研究。
4.3 以创新为目的，调整组织结构，改善管理制度软件企业由于身处迅速变化着的高技术领域，它要不断地把前所未有的产品推入未知的市场，这就要求组织结构更具弹性。传统企业有明确的分工、清晰的等级、详尽的规章制度、强调遵循规则，而高技术企业每天都要面对无从预料的新竞争的出现，因此组织需要符合扁平化的要求。整个组织以项目为核心，除了项目团队外，更应设置相应的资源支持部门，控制管理层次的数量，加快信息传递的速度，同时较大的管理幅度有利于员工发挥主动性。为了解决多头管理的问题，必须明确项目经理与职能经理的权责利，明确团队成员的工作关系，合理配备，各尽其才，建立有效授权体系，合理授权，运用管理技能进行有效沟通，尽量减少接口以实现项目间的平衡。
4.4 从知识共享的角度，构建更有知识创造力的项目团队
在进行人力资源配置的过程中，应该从知识共享的角度出发，将知识互补程度较高的人力资源组建在同一个项目团队中，并且项目经理应将重点放在培养组织共享环境上，激励团队成员以及和其他团队成员间的沟通和交流，并深化一种意识，即交付令客户满意的项目成果非常重要，可是团队知识的创造对于个人和企业的发展同样非常重要。
4.5 借助已有工具，提升人力资源配置的评价有效性
为了提升软件组织的人力资源能力，CMU/SEI将能力成熟度框架应用于软件组织的人力资源发展和组织管理中，于1995 年9月正式发布了人力资源能力成熟度模型P-CMM。目前我国软件开发企业在使用这一工具时仍然存在较大阻力，多数流于形式，达不到预期效果。
如果能探索出一条P-CMM在中国软件开发企业的应用之路，P-CMM将能够帮助企业提高人力资源实践的成熟度，指导企业规划人力资源的持续发展。
4.6 通过培养优秀的企业文化，建立科学合理的企业制度
在软件企业的文化中，更应关注“合作”理念的深入，企业必须让员工清楚地意识到，合作不是项目内部的合作，而是企业内部所有项目间的合作，更甚的是，应该是项目所有相关方面的合作，包括客户。
在企业内部，特别是项目经理，不应该扮演竞争人力资源的角色，而是应当承担起协助职能部门的经理完成各个项目人力资源合理配置的角色。企业内部应该建立健全激励机制，加强对员工成长性的培养，以增加整个企业的竞争力和创造力。
5 结论
本文以软件开发企业这一典型的项目导向型企业为研究载体，着重研究了软件开发企业多项目管理中的人力资源配置问题。在分析软件开发企业多项目环境下人力资源配置中存在的问题、难点和原因后，提出了人力资源转移隐性成本的概念，并为软件开发企业在人力资源配置方面提出了建议。