软件开发周期----如何提高软件开发质量
昨天新公司班整101天，午班时候开次部门议。晚回家思考软团队管理过程控制，些想法拿出家分享，不妥处，接受板砖............作个软公司或相关机构，盈利就必须软方面提质量，但提质量，个人感觉公司还存个误概念----规定时间做出符合客户求系统标准。确，此观点限制公司个人技术发展道路走更远，进而团队公司管理带入个死胡同。并且随着时间推移，此逻辑逐渐公司管理层面造成种死锁局面----层底层工作表现不满意，而底层层管理方式怨声载道。
软工作本身需个周期，而周期部则包含因素，个因素不稳定周期推移过程能造成类似生物学领域蝴蝶效应----非洲只蝴蝶扇动翅膀造成美洲陆场龙卷风。而当们效应存同时，则已时已晚，再去控制难度直线升，从而形成拆东墙补西墙恶性局面，进而提公司业务运作、团队管理时间、人力等各个方面成本。
管理个团队？提团队工作效率？保证待系统按部就班度过周期每个阶段？........现实问题摆每个团队成员面。本文就们周期经常碰令人不解些问题就个人经验谈谈自己看法。
基本思路如：
1、团队技能提
2、提团队协作能力
3、团队行必性
4、过程控制几个重因素
5、们团队否以应系统
6、提系统灵活性---即增强系统维护性、扩展性
7、团队成员性格特征什么
面就这7个问题，分别谈自己观点。
一、团队技能提
作个公司，成立软部门，首问题就从各种渠道招募人员。招募人员结束，个基本团队架构就形成。但有人未必以办成，人仅仅组成团队个必因素。形成严格意义团队，除有人，还有个必因素就团队成员必须些基础技能以及公司发展需团队成员些技能。
每个团队成员个人经历不尽相同，各种技能掌握理解广度深度不尽相同。所以，即使个团队所有成员都基本软技能，但面公司项目求，临时抱佛脚去研究学习确以解决时间成本升问题，但项目容千差万别，客户需求千奇百怪，仅仅通过项目调研阶段短时间攻克周期去克服项目需求带技术难题某种程度团队发展管理种干扰因素。于这种，个人结合自身些许经验，总结如几点。通过这几点，以逐步缓解项目需求团队技能形成障碍，并逐步调解难点攻克团队技能管理间时间、管理冲突：
1、解每个团队成员性格。
所谓其人，知其性。成员资源，不工具。充分地发掘资源能量，就必须解每个成员性格，解每个成员反应力、理解力、理解问题方式等等掌握技能相关些能力因素甚至还需解成员性格----好静还好动。
或许有人说：有必吗？就个人经验说，答案非常有必。因只有当们解这些因素以，才能日常团队技能管理控制过程充分地发挥每个人个人能力，从而避免致误人放误工作目标，避免未造成面影响。
而且，但就团队管理个人说，通过解属成员技能掌握能力相关因素，自身以起解过程去粗精目，并团队技能管理控制过程逐步筛选些优秀技能，逐步扩展整个团队。
2、解公司发展定位。
任何个软公司都不太能自己业务乏味囊括所有行业，势必有自己行业针性。所以作公司决策方向部能力间协调人这样个角色，有必随时解公司软行业定位。通过公司业务行业定位，进而以逐步获应行业系统过程使些技术，最未雨绸缪。
3、团队部营造种交流氛围。
俗话说好：三人行必有师。任何人能力都有限，即使有人能力无限但想其个人精力有限。如果能力比喻作吹气球里空气，那么精力就这个气球----精力束缚着能力无限制扩展。所以，最个团队，保障整体团队势力平均层面稳步提升，需团队部形成种交流气氛。
环境造就人。有些技术点并不人员掌握不得，只不过因自身长期所处环境让人员无法去接触这些技术，所以“不敢轻易地陌生人说话”。而当团队每个成员都善于人交流，提出自己疑惑，说出自己见解，相互长补短，形成种良性竞争环境，于团队每个成员个人技能提升都有帮助。而且日常定期不定期形式交流，交流本身潜移默化地让团队每个成员都相互磨合着----磨合着思维习惯，例如看问题方式、解决问题途径等等。
所以，通过面三个途径，作团队管理人员，解每个成员性格基础，自然而然知道什么样成员适合做什么难度级别，同时通过解公司业务方向行业定位，知道团队未应该掌握哪些技术，再辅助逐步强化交流氛围，交流不同性格特征成员侧重不同针性技术不同广度深度探讨交流，即以逐步提团队整体技能以及相关管理水平。
二、提团队协作能力
团队每个成员技能提意味着团队有战斗基本能力。但现软早已告别90年代个人英雄主义时代，难出现个人优化师，个FoxMail，而代协作式。因随着软系统规模增，个人能力作坊式已经完全抵御不规模化系统风险期成本管理控制求。所以团队成员整体技能提仅仅组建有效团队第步，接就提团队部成员间协作能力。
但提团队成员间协作能力呢？想任何有过团队管理经验朋友都自己工作时刻审问着自己这个问题。面些经验：
1、交流以契合团队成员间协作能力。
述已经提及，不再赘述。
2、保持团队成员交流能力始终个稳定水平。
每个人有每个人性格因素，有些团队成员本身就不善于交流，于这样团队成员，应当尽量让其明白交流重性----技术团队，个人技能发展。但面始终不融合，从管理层面整体发展层面考虑则只能采不放弃、不弱化其重性方式保障团队成员交流能力稳定水平。
有人能说：这不成只马屁精，不老实人吗？确形成这种误直觉。但实际并非如此。作团队发展，人品老实固步自封两个完全不同概念，般积极配合团队交流氛围，朝着既定团队技能发展方向进。而以现有技能满足，拘泥于现状。不懂发展就意味着发展型团队个阻碍，同时此阻碍往往表现团队部良性竞争环境受阻碍或遭破坏，因部分技能团队部、公司部被私有化，造成公司风险提升。
作个团队成员选择标准，个人经验认识：宁愿吸收个反应慢，技能有待提但知道配合团队发展成员，不去吸收个技能但不懂配合不懂交流成员。顺便说句，莫理解成招聘人80%原则！:)
所以，交流不单以提团队整体技能，同时团队部分工协作起至关重作。作项目管理人员或团队管理人员，不自恃清，部管理时候应该以志同道合心态去主动交流。但分清进度管理区别。而作团队成员，则更应该勇于发表自己言论。当通过交流误同时，意味着离确不远。
三、团队行必性
喜欢足球朋友都知道90年代期巴西国家队有个叫德.尼尔森球员，技能超群----球摆面，只两条腿回球晃几晃，能就不知道球跑哪里去！当然说得有点夸张，但不尽其然。提这个世界级球星目不别，只说明即使巴西国家队拥有如此个技艺超群球员，但巴西队世界杯比赛未必就以尝尝全胜战绩地举起力神杯。见，个人行团队性格两个截然不同概念。
软如此。个人能力只代表如果存团队交流有个契机----引入新技能、解新思想契机。但如果没有团队交流，个人技能价值就打折扣甚至团队范围彻底失去其作。
所以，作个团队，不应该过分强调个人技能，因个人技能团队服务。个健康发展团队，首先看团队行，而只有良好团队行才以应软公司规模越变越待系统求。
团队行主包含3个方面：
1、意识方面：团队意识于个人意识。团队良好协作意识，管理意识应当被扩化。
2、个人素质方面：团队素质于个人素质，同理好东西团队范围扩展。
3、技术思路方面：团队优秀技术思路应得及时普及。
四、过程控制几个重因素
个团队没有整体团队技能，没有整体团队协作能力以及没有整体团队行意识不能算做个真团队，更确切说仅仅个离散人群。当这个离散人群团队技能、协作能力以及行意识，这个团队才完全规模系统能力。所以，团队管理重尽快地让团队掌握整体技能，整体协作能力以及整体团队行意识三个方面。团队管理目标过程控制做铺垫。旦过程控制开始，则需严格按照过程控制规则进行监督管理。面就自身过程控制认识几点体提及：
1、过程重人，而不工具。
工具永远都工具，工具人最区别就工具没有主动思维能力。而现团队重视着眼点都工具选择。实际团队选择工具时候标准就所谓流。选择有依有据，即使“们团队人只这个工具！有什么办法.....”这么简单理由个充分理由。所以，主流未必确，且自己选择充分，否则容易被误，浪费不必时间人力去做所谓选择。
建模未必就定ROSE，如果只PD，完全以。天没有哪条法律规定必须使向工程，没有哪条法律规定模式必须代码体现百分几。所以，切选择人员自己手，合适就应该选择。其实目业界流行敏捷（XP、TDD等）其核心思想都告诉家合适即，全面未必就最好。
2、问题快速解决或确认最佳方式交流。