项目管理者必看的项目经理能力模型
影响项目交付的成败存在诸多因素，环境、平台、流程、制度、组织结构等，但是其中最核心的因素是执行项目的“人”，而整个项目团队人员中，项目经理则是整个项目的“灵魂”。正如杰克吉多与克莱门斯合著项目管理名著《成功的项目管理》中始终强调的是项目经理在项目中的作用与要求。
为了能测评项目的实际管理交付状态是否正常、成功，PMI在2003年提出了用于评估项目管理的模型OPM3，以项目实际状况与OPM3的测评要求做比较，来评估项目运作是否正常。姑且不谈OPM3在实际应用中的适用性，但其提供了一个思路，即在谈一名人员如何成为“合格”的项目经理之前，我们需要先建立什么是“合格”的标准，这样就可以去引导人员往合格的标准发展。
所以本文的第一部分，首先参考业界的一些先进案例与理论，再主要根据个人对项目经理所要求能力素质的理解，进行全面修改与补充，尝试建立以下项目经理素质能力的综合模型。
需要说明的是，人的性格与价值观存在差异，管理风格也不尽相同，独断专行的控制型者或者提倡民主和谐的协调型者，都可能成为一个合格的项目经理；加上不同的优秀项目经理表现出的优秀素质涉及面非常多，难以勾画出合集全貌；所以在以下模型中，我撷取了一些个人认为对于从事项目管理人员应该强调与重视的素质与能力，仅作为讨论与参考。
第一部分项目经理的能力素质模型
此能力素质模型分为三大块内容：个人素质与价值观、领导影响力与管理能力、项目管理方法技能与工具，具体内容如下表所述。
一个人素质与价值观
1、成就导向
项目管理为强目标导向的工作，来自各方面的压力非常多，人在面对压力时普遍有三种导向：主动面对压力的成就导向，需要外界激励/惩罚约束的平衡导向，以及逃避问题的回避导向。
成就导向主要是存在强大的内在驱动力把工作做好，设定目标，挑战自我，追求卓越。
关键要素
能积极运作达成目标实现，不达目的誓不罢休
评价标准
●能与项目主要干系人设定卓越的目标与标准
●聚焦于项目目标，全力将工作做好，达到目标的实现
●身先士卒，自觉地为团队树立榜样，维护目标的权威性
●主动面对与发掘项目问题，能提前控制项目的风险
●积极的成就感影响所有项目成员，能用120%的热情以唤起他人100%的努力
2、忠诚与组织承诺
忠诚于组织赋予的责任，不轻易放弃项目，项目经理更换对项目影响巨大，对项目经理选拔其忠诚度往往在第一位。（同时组织也需要创造环境，加强对项目经理忠诚度的培养）
组织承诺指项目经理将个人意愿调整到与组织的需求与目标一致，并付以行动，有能力达成组织所要求的目标和需求。
关键要素
忠诚于组织赋予的岗位责任
评价标准
●在工作经历中体现出职业化的忠诚感
●能具备组织赋予岗位的使命感，并付之行动
●在面对外界压力/诱惑时，能持忠诚，不轻易放弃项目
关键要素
在思想与行动上实现对组织的承诺
评价标准
●能充分理解组织所赋予的项目使命、权力、责任和目标，并作为个人对组织的承诺。
●通过实际行动和项目目标结合起来，满足组织需要，实现责任承诺。
●能平衡及较好的处理个人与组织需求间可能出现的矛盾
3、责任感与主动性
主动性的根源在于责任感，以项目成败为个人责任使命，能在没有外界要求与考核的情况下，能付出超出组织预期的行动与努力，从而能改善、提高项目结果。项目交付中没有可以绕过的问题/风险，其一定会发生，能积极的行动避免问题与风险的发生，甚至创造新的机会。
关键要素
积极主动的改进项目交付
评价标准
●能积极发掘项目中存在的问题、风险，而不是回避问题或等待问题发生后去再去解决。
●当问题已经发生，或者项目发展不顺利的情况下，不轻易放弃，直接采取行动，并坚持致力于问题的解决
●面对项目存在问题风险，能通过事先主动的改进行为，有效控制问题与风险，并转化为新的机会或收益
●在出现未能预先识别的项目危机情况下，即使缺乏相关经验和解决方案，或不是自身责任时，也能快速果断地采取针对性行动
关键要素
责任与使命感
评价标准
●以项目成败为使命责任
●通过言行身教，向所有项目团队成员传递出强烈的责任信息，形成与促进团队的责任氛围
●勇于承担对于问题与错误的管理责任，不推卸，不隐瞒
4、公正无私的职业化素养
项目经理需要快速的建立专业团队，并且在项目团队内具备绝对权力，故其必须具备公正无私的态度和职业化的道德素养，不把个人私情喜好带入工作，否则难以服众，无法有效的管理项目。
关键要素
公正无私的态度对待项目执行
评价标准
●不以个人喜好或者私情带入项目管理，不纵容、不偏袒、不挤兑，以公正无私的态度面对每位项目成员，奖惩分明、实事求是
●以身作则不谋求私欲和个人利益满足，而牺牲组织的项目目标与利益
●在情感、人员关系与工作上，能带领整个团队达成一种默契平衡，不制造激化矛盾，又能保证应有的公正
职业化的言行
●具备成熟的职业化商务行为与语言，言行不过于随意、痞气、嬉戏或者情绪化等
5、勇气以及承担压力与挫折的能力
勇气是指项目经理在面对阻力、挫折、危机与困难时绝不妥协，横刀立马、勇于行动、敢于挑战的态度，也可以称为“强势”。
强势、充满勇气、自信往往是优秀项目经理的共同秉性，其不是来自于天生性格，而是在项目执行实战中的磨练。项目经理的权力与影响力往往不是来自于资源与组织赋予，而是其勇气、为项目成功交付“舍我其谁”强势自信的态度。
关键要素
勇于承担项目的阻力与困难，果断执行
评价标准
●遇到项目挫折不气馁，不妥协和回避，勇于直面问题和危机，做出迅速的决断
●果断的做出行动，并坚持到底
关键要素
能强势的影响与激励他人
评价标准
●对于项目内外部的阻力，尤其是来自项目外部的人为阻力，能强势的施加影响力，以保证项目顺利执行
●通过自身的强势态度，激励团队人员勇于面对困难与挫折
关键要素
自信心，并能创造自信的项目环境
评价标准
●坚信自己能胜任组织赋予的角色
●对事件、问题的处理，能有自己的主观判断与决断，即使来自与上级的指令也能批判性的接受。任何项目事宜的判断和处理方式，均来自于自身的原动力
关键要素
积极的接受失败，善于自我批评
评价标准
●用于承担责任，坦诚自身的失败、错误或缺点
●善于自我批评，从自身的错误中学习与分析原因
●理解出现失败和错误的必然性，并改进自己
二领导影响力与管理能力
1、冲击和影响力
冲击与影响力表现为善于或习惯于劝导、说服、影响或感动他人，以赢得他们对自己的支持，或者表现出对他人产生特定冲击或影响的渴望。
关键要素
采取适当的行动影响他人
评价标准
●具备冲击和影响的强烈意愿，习惯于说服他人获得支持或服从
●能采取多重步骤，多样的方法与行动去说服不同角色、性格的人。例如：精心准备汇报材料，陈述与讨论中能通过逻辑引导他人认可，或者善于改编陈述的方式以更好地适应沟通环境。
●运用专家、领导或第三方影响，并说服别人支持自身行动或施加影响以保证自身观点顺利执行
关键要素
施加影响力能贯穿整个项目组织
评价标准
●树立行为榜样，积极影响项目组团队与周边干系人
●在制定项目执行方案，或积极参与合同谈判与签订，运用确定的方案文档、合同或个人的自信与强势，积极地影响项目关键干系人以获得影响力支持
关键要素
理解项目相关人员，因人而异的施加影响
评价标准
●了解掌握每一位项目相关成员的工作动机、内在需求与性格特征，理解每一位人员以及相互的差异性，针对性的施加影响或者压力
●在项目组内部树立事前民主讨论、事立令行禁止的氛围
2、对项目组织认知并建立关系
了解自己项目所在组织或其他强相关的组织（客户、供应商、分包商等）中的组织人员的结构、权力与归属关系，包括搞清楚谁掌握权力资源，谁是决策者，以及谁能对他人施加有效的影响。
在对项目相关组织进行全面认知后，与有助于或可能有助于完成项目工作的相关人员建立或维持友善的合作关系网络。
关键要素
了解项目与组织
评价标准
●了解项目结构、项目所处组织以及与项目利益相关的组织
●了解与项目相关组织的架构和层级，包括其决策链、关键成员和决策人，运用这种理解服务项目目标
●了解组织氛围和文化，认识到不同组织在不同文化下的软约束力，在特定时间或特定情况下什么事情可行或不可行
关键要素
与项目内外的关键干系人建立并维持适当关系
评价标准
●与项目内外关键关系人维持正式的工作关系
●注意扩大与项目非正式相关但对项目有影响力人员的接触与联系
●维持一个合作关系网，通过项目所有层面人员加以扩展与巩固，在需要时通过此合作关系网快速运作，获得向前推进项目、解决问题的全方位支持
3、理解他人、善于沟通、控制自我
理解他人指想要了解他人意愿，以及了解他人的能力，善于倾听和分析，清晰的体会到别人没有表达或者表达不完整的想法、感觉和考虑。通过有效沟通，达成相互理解。
控制自我指在遭受诱惑、阻力、压力、挫折、敌意时，保持冷静淡定，抑制负面情绪，以及及错误鲁莽行动的能力。
关键要素
善于沟通、积极的理解项目主要干系人的内心想法
评价标准
●积极地倾听，主动创造正式或非正式的沟通环境，花更多的精力在与项目相关的人员沟通，分析其思想行为，而不只是仅仅聚焦于项目相关的事务与问题
●理解与把握他人言行、情绪、态度所表达潜在含义，客观地评价其长处、弱点、需求与顾虑，并运用这种感觉和理解去分析解释他人过去行为，并预见其未来的行为
●与项目所有主要干系人进行全面的沟通与了解，而不只是揣摩或迎合领导和客户高层的意愿，影响项目总是看似不起眼的普通人员
●能通过各种沟通方法，清晰有效的向项目干系人表达个人的要求与观点，达成相互理解
关键要素
保持自我控制、处变不惊
评价标准
●在感到强烈负面情绪，例如气愤、极端挫折、挑衅敌意、委屈等时，控制情绪，冷静的做出反应。
●在面对强大压力时，能有效的分解压力，控制反应，避免激动的情绪与失控的行为发生。
●处变不惊，形成对他人的感染力
4、放弃个人成就感，致力于领导力与团队建设
项目的成功是项目团队的成功，不是项目经理个人的成功，项目经理必须放弃过强的个人成就与荣辱感，全心致力于团队建设，否则项目经理将成为整个团队进取力与合作性的破坏者。
团队建设包含：组织构建、团队领导、团队合作。
组织构建指能建立有效、合适的团队分工组织，组织结构与责权关系将决定项目产出。
团队领导指项目经理个人对团队的领导能力，以及在项目组织中合理的进行分工授权，通过各子团队负责人的协助向整个施加领导力。
团队合作指具备让一群人成为一个团队整体，一起为同一目标通力合作的能力，并能适当的在团队合作中引入良性的竞争氛围。
关键要素
项目经理过强的个人成就感是项目团队建设的最大破坏因素
评价标准
●项目经理必须放弃个人成就感，不能凡事都要满足个人荣誉感，以个人功劳而自居，而应关注团队整体的成功。
●承认自己不是全才，承认自身不足，放下架子，不搞一言堂，虚心对待项目团队内的专家人员，积极听取他人意见，善于授权，给他人展现自我的舞台。
●不能因为个人利益、私欲而牺牲团队利益、成员利益，应为团体利益为重，必要时牺牲个人利益。
●积极的表扬与鼓励团队成员，经常的自我批评，项目的荣誉分给每个团队成员，项目的问题与责任个人主动担当
关键要素
构建分工明确、权责清晰的团队组织
评价标准
●根据管理学理论，一个人员直接管理人员不能超过10人，而项目管理问题多，压力大，对于大型项目组，必须构建权责清晰的分工组织。
●对于子团队负责人做到用人不疑、疑人不用，充分授权，工作主要以指令、辅导、测评考核为主，在正常情况下不过多干涉具体的执行事宜。
●在各子团队内做好工作的协调者角色，既促进相互合作，也引入适当的良性竞争。
关键要素
保证对项目团队的绝对领导力，敢于命令与果断的使用权力
评价标准
●对于项目组而言，项目经理就是CEO，项目经理必须有足够的信心与能力，对项目组施加强势的领导力。对于项目的领导力集中体现在于保证项目团队成员的执行力
●敢于命令与使用权力，明确的告诉他人需要做什么，什么是可以做，对无理要求坚决说“不”，限制他人的错误行为，坚决执行绩效与质量标准
●构建在团队内施加领导力、传递指令的渠道与机制，例如建立分工组织、信息平台、测评考核、奖惩办法等，确保团队成员能积极主动的获取、理解并执行指令信息
●正当合理的运用权力，通过公正地对待所有项目成员
●运用多种策略提高士气、改进执行力，提升团队效力
●关心项目团队，保护团队成员及其声誉与利益，确保项目团队人员实际的合理需要得到满足。
●保持对团队所有成员的各种形式的沟通
关键要素
在项目中建立团队合作与良性竞争的文化氛围
评价标准
●在团队内部直接、积极地表达对别人期望，用积极的词语和团队成员讲话，对绩效优秀者及时表扬与鼓励
●倡导并鼓励在分析问题、建立解决方案时，团队内部畅所欲言的讨论氛围
●表达对团队人员的能力尊重与认可，真诚地评价别人对团队付出与帮助，并虚心向团队人员学习，鼓励相互学习相互分享的组织氛围
●积极授权，让团队成员感觉到自己对整个项目的成功做出了自己的贡献，同时获得周围人员的肯定
●面对团队成员的问题和错误，及时客观的指出，善于运用不同的评判手段，帮助成员改进，在团队内形成良性的批评与自我批评
●通过组织活动、任务分工、差异化考核，适当的引入团队内部的良性竞争，形成“比学赶帮”的工作氛围。
●不回避团队内部的工作冲突，对作为协调者积极的化解矛盾冲突
5、掌握基本管理方法与理论知识
在项目经理的培养中，存在最常见误区是仅重视以PMI的PMbok为主的理论知识，忽视对项目经理的基本管理能力培养。项目经理，首先是一个管理者，其次才是一个掌握PMbok理论的管理者。不具备管理知识，仅凭一本PMbok理论做不了项目，相反很多职能管理者转职做项目，完全不懂PMbok理论，却可以很好的管理与执行项目。
管理理论与方法很多，在项目管理中由于项目本身的特性（一次性、时限性、目标性等），比较重要的管理能力有：目标管理、绩效管理、时间管理、沟通管理、人员管理，项目经理需要积极主动学习管理相关基础知识，阅读管理书籍，尝试各种管理办法。
关键要素
学习管理知识，并积极付之于行动
评价标准
●从个人意识上重视管理能力的提升，积极参加管理类培训
●掌握目标管理、绩效管理、时间管理、沟通管理、人员管理等基本管理知识，并能熟练的运用于日常项目管理工作
●日常积极的学习各种管理理论和方法，组织项目团队进行分享与讨论，在实践中熟悉掌握
6、注重人员培养，组建学习型团队
培养团队人员是领导影响力中的一种比较特殊的能力，在全球各主流文化中，师生关系都是一种强影响力关系，中国传统文化更是如此。通过积极的培养他人，到达帮助团队人员自身发展以及培养自身得力助手的双赢目的，项目经理这一能力的精髓在于其培养他人的企图、培养办法以及实际效果。
同时，一个高效的团队一定是学习型团队，项目经理应以身作则，通过鼓励、强制要求等方式营造团队内积极主动的相互学习，经验分享的文化氛围。
关键要素
重视团队成员发展，积极培养他人
评价标准
●从思想上要相信他人是愿意并且能够学习，即使条件困难，工作任务繁忙，也要对团队成员发展的潜力以及能力的提升，表达出积极的期望和鼓励的态度
●帮助团队成员，尤其是核心团队成员建立个人的发展目标，充分沟通了解其真实意愿，并积极的给予支持与培养
●经常组织专业类培训或者讨论，可以亲自上课，有时候可强制安排，为保障培训效果，最好组织测评考试
●对团队成员工作，提供经常性的有价值的指导与帮助
关键要素
创造学习型团队所需的制度与氛围
评价标准
●尝试建立有利于建立学习型团队所需的机制，例如把集中培训、阅读要求、经验总结、考试答辩，以及一带一师徒制等办法引入项目工作
●对积极学习，分享经验的团队人员作出及时的奖励与表彰
●以身作则，积极学习，向团队专家请教，总结案例分享经验，并经常性的给团队成员推荐阅读书籍或提出学习要求
7、管理的灰度与弹性
管理的灰度与弹性，不是回避、违反规章原则，而是给团队整体一个在合适范围内的自我调节空间，避免一些不必要的矛盾，培养个人与团队对不同环境或者环境变化的适应性，在工作组织开展中积极的接受与面对改变。
关键要素
掌握合适的管理灰度与弹性
评价标准
●在管理中认可与接受人和人之间的差异，采用差异化的管理要求和标准
●了解与珍惜不同人员存在的不同甚至对立的看法，广泛的获取不同的信息与观点，鼓励不同声音的存在
●适当的容忍与忽略团队人员所犯的错误
●对待规则、标准与流程，根据不同的实际情况，采取应变的处理方式，灵活的应用规则与流程
●对环境形势变化以及内外部反应采取积极的策略，及时改变个人与团队的行为，以适应形势发展
三、项目管理方法、技能与工具
1、逻辑思维与哲学方法
逻辑思维与哲学方法涵盖内容非常广泛，在项目管理中比较重要的逻辑思维能力是结构思维，用结构思维的方式去看待项目，熟悉项目不同组成元件的相互推导与影响关系。既能从大局整体的高度把握项目，又具备细化分解、推导问题的思维能力。
哲学方法中在项目中比较重要是辩证法，能辩证的看待风险、问题、优势、成绩，所有这些因素都在不断的变化中，都存在运动变化积累到质变从而相互转换的可能。
关键要素
建立对项目的结构性思维
评价标准
●用全局的眼光审视项目，同时熟练的了解项目每个构成单元的相互关系与影响，掌握项目的主要矛盾
●在出现项目局部问题、或演进变化时，能迅速分析出对其他部分以及全局的后续影响，对问题进行处理，对影响面做出提前预防（即对项目全局把握能力）
●运用基础的分析技术，将复杂的问题根据因果关系，一步步推导分解成若干简单的任务单元进行处理（即解决问题的能力）
●熟练应用WBS逻辑分解技术，按照重要程度为工作任务做出排序，制定适当的计划，为对识别的主要矛盾设立关键里程碑
●在不同的项目生命周期过程，在不同里程碑环节中，集中主要资源和力量解决主要矛盾，并为后续矛盾的解决做好提前准备
关键要素
辩证与运动的看待项目
评价标准
●运动发展是事物的根本属性，项目更是如此，项目一直在变动演进中，具备以发展的眼光分析看待项目事务的能力
●具备提前发掘和识别问题与风险的能力，并通过积极的外因影响，一步步改变问题与风险的走向，努力避免问题发生或者转化为优势与收益
●对于优势和成果，同样要注意观察其变化，珍惜每一个细小的成功，保证优势与成果的逐步积累，以一步步局部的成功最终获取项目的全局胜利
2、客户服务导向与客户关系维护
客户意识的第一步是“客户永远是对的”，而更高层次则是“客户永远是错的”，客户的需求永远是模糊并无限膨胀，无条件的满足客户会导致项目彻底失败。同时全身心站在客户角度为客户利益思考，作为专业项目团队具备更高的专业能力，总会发现客户需求存在不专业性可以改进的地方，很多需求可以帮助其发掘并实现。
所以客户服务与关系维护的根本是帮助客户实现其商业利益，同时必须维护项目自身利益。
关键要素
项目经理在项目执行中应代表客户利益
评价标准
●在项目初始需与客户一起进一步澄清项目范围、职责、期望、任务和资料细节要求，并让全体团队理解并遵照执行
●对客户的质询、要求、抱怨、投诉采取积极的相应与行动，并及时通报进展
●与客户建立正式例行与多样化非正式的沟通渠道与方式，对项目执行的过程理解、相互期望与客户保持清晰沟通
●为客户的满意度负责，监控客户满意情况，主动了解客户意见，向客户提供有帮助的信息
●在合同范围内，保持致力于客户需求得到满足，但不是无条件无限制的满足，对于超出合同定义的需求，需与客户签署执行备忘录
●客户需求与意见，需与客户充分沟通，站在客户角度发掘其更深层次的真实需求，通过专业角度给以改进建议
关键要素
建立全方位的客户关系维护
评价标准
●对于项目经理不能存在客户关系是其自身面对项目组内部资源的观念，客户关系不是项目经理私人特权，而是项目整体良性运作的必要基础
●客户组织结构是分层次，项目组同样如此，应在项目组内部形成全员客户关系维护意识，全方位的鼓励与要求全体团队成员与客户建立良好的相互关系
●努力发展与客户在工作外的良好友谊，寻找机会帮助客户在其组织内部获得个人发展
3、强烈的合同意识与范围变更控制
合同是具备法律保障的项目范围定义，项目经理必须具备强烈的合同意识，一切工作以遵照合同条款定义为准则。项目交付是纯商业行为，必须保证双方的商业利益，保证项目在合适的定义范围内按时交付，杜绝“镀金”，严控变更。
关键要素
熟悉与了解合同，遵照合同进行项目交付
评价标准
●项目经理必须熟读合同文本，熟悉合同定义的项目范围，明确客户、自身、分包商的责任范围，并在执行中严格遵守合同
●商业行为的核心是共赢，所以绝不允许无限制无条件的满足客户不断膨胀的额外需求，不加以控制，最终结果必然是项目范围失控，交付失败，双方利益受损
●项目经理需避免完美主义，追求项目“镀金”，这将导致项目资源过度消耗，成本超支、进度延误、范围失控，应在合适的资源下，要求的时间内做合适的事情
关键要素
建立变更控制机制合理控制合同范围变更
评价标准
●项目经理对项目管理的第一要素是识别与控制项目范围，否则进度、质量、成本管理都是空谈。需要建立对项目变更的控制机制，例如变更评审委员会
●在双方提前确定的原则以及在规范的变更机制保护下，能合理的向客户说“不”，保证项目范围得到控制
●对于双方同意的变更，需要进行正式双签备忘，以保证变更的执行，可以在合同中得到体现，维护项目利益
●对于免费的额外变更需求，必须得到项目赞助人或项目指委会的正式书面批准，项目经理无权决策
4、项目管理中的若干方法、技能以及工具应用
项目管理的方法、技能以及工具非常广泛，其中最为代表的方法理论为PMI的PMbok，其中详细的分解与阐述了项目管理的主要知识构成与技能要求。现代项目管理工具也非常繁多，具有代表性的有计划工具Excel、Project，项目管理工具P6等。
此部分内容不再重复阐述，经节取部分在实际项目管理中经常出现的短板环节。
关键要素
熟悉与掌握PMbok理论知识
评价标准
●PMbok作为一种对项目管理知识的分解方法，逻辑严密，在实际应用中得到广泛认可，项目经理需熟练掌握PMbok理论知识
●最好能获得PMP考试认证
关键要素
理解质量、成本、进度以及包含项目范围的项目管理三角
评价标准
●正确理解质量管理的要点，质量不是绣花，不和工期、成本矛盾，质量是工序的流程化、标准化与规范化，高效质量管理可以促进项目进度和降低成本（工序标准化带来单位成本降低），能在项目执行中进行有效的质量控制，并采取流程标准化的规范实施
●进度管理的核心在于计划，不断的计划、计划、计划，并不断的控制、修正、控制，把项目工作包尽可能工序标准化，以加强计划控制是目前改进进度管理模式的新课题
●成本控制不是省钱，其重点在于与进度、质量匹配，项目经理需掌握项目过程的挣值分析与成本管控
●在项目执行中，项目经理对于质量、成本、进度以及范围控制需做到平衡控制，不能只重点关注进度
●通过合适的手段和方法，促进项目团队对质量、成本的重视，并且尽可能通过一些动作，引起外部关键干系人对项目质量、成本关注，对项目团队形成压力或动力
关键要素
尽快的建立项目组整体规章管理制度
评价标准
●无论组织是否有相关规定，项目组需最快时间内建立针对项目实际情况的整体规则管理制度
●核心制度有进度报告、信息管理制度、文档标准、考核制度、财务制度、问题与风险跟踪表、沟通与例会制度、成本管理制度、质量标准、现场施工作业管理制度、后勤行政制度等，必须以正式文档的形式确定，并传递到每个人员的手上
●对于规章制度必须严格要求执行，并与奖惩考核挂钩
关键要素
重视项目过程资产积累和文档建设
评价标准
●重视项目过程资产的积累，其中最重要是过程文档和经验总结，积极鼓励项目成员参与项目过程资产的建设
●在文档体现与标准中，需要区分内外部文档标准，外部文档标准最好与客户双签，及时、规范、正式的定期提交给客户
●重大项目，为项目设置专门的文档信息管理员，保证过程跟踪
●重视信息安全，严控项目信息与文档的发送范围
●项目重要里程碑完成以及项目结束，编写项目经验总结
关键要素
建设好项目组内外部沟通平台与机制
评价标准
●建立便利的沟通平台，确定多样的沟通模式
●会议、当面沟通形式非常重要，在项目中需加以固化执行
●在关键里程碑处，应能召开项目集体会议，对项目阶段进度做讨论总结，并对下一步执行方案达成共识
●对积极沟通的人员加以鼓励，对沟通不力的情况进行处罚
●形成对项目子团队例行正式的胶片汇报机制，及时跟踪项目各方面问题进展
关键要素
对实用工具的掌握
评价标准
●成立作战室，把项目信息贴在墙上，并努力的定期更新，这样可以加强团队的一种共同意识
●熟练掌握EXCEl、PROJECT的基本项目信息管理工具
●对于基于项目信息管理系统的项目，安排专人维护项目信息系统，对相关系统做深入的了解，并积极使用
关键要素
项目经理个人基本专业知识
评价标准
●对项目涉及的专业领域需要有全面的了解，不要求精通，但必须熟悉项目运作中每一个主要环节
●对项目有深刻的认识和理解，能提出独到的见解，并针对项目提出总体框架和解决方案
●在国外项目，需要熟练的外语能力
●具备基本的财务知识，掌握项目概算、预算、核算等