实施企道ERP成功案例

　　智德多以普及中国企业信息化应用为使命，深知离散制造型企业对管理信息化的迫切需求，把握市场契机，成功推出了针对离散制造型企业的信息化管理专业解决方案——“企道ERP”。此解决方案根植于离散制造型企业的实际业务流程，在紧贴其切身需求的过程中不断完善。产品运行稳定、性能可靠、功能实用、界面友好。

　　某高科技集团于1996年成立于北京，1998年移师海外，如今已发展成为一个跨国集团公司。爱德发集团现拥有3间公司(北美加拿大爱德发企业、北京爱德发高科技中心、南美阿根廷爱德发电子有限公司)和两个生产基地(分别位于北京、深圳，东莞的生产基地也正在建设中)。集团现有员工近3000人，厂房10万平方米，已形成工业设计、产品研发、模具制作、注塑成型、喷油丝印、木箱制造、电子装配、扬声器开发生产为一体的大规模生产基地，年产音箱650万台套。集团自有品牌“漫步者”(国际商标“EDIFIER”)已成为优质多媒体音箱及家用音响的代名词，在业内有着极高的知名度和良好的口碑。 深圳市漫步者科技有限公司成立于2000年11月，现已形成集产品研发、模具制作、注塑成型、喷油丝印、木箱制造、电子装配、扬声器开发生产为一体的大规模生产基地，年产音箱600万套，员工达2500人。

　　实施难度：

　　该工厂有模具制作、注塑成型、喷油丝印、木箱制造、电子装配、扬声器开发生产等不同制造工艺，体现在车间管理和加工单管理以及成本统计计算上有不同的处理方式。一方面要求系统能够支持多种流程，另一方面对实际流程的整合比较困难。针对模具、注塑、木工的工单及物料管理ERP系统提供了按车间统一领料再进行分摊的独特业务流程;对喷油丝印加工中的工时分摊ERP系统也调整相应的方案。原有的MIS系统应用水平低，对ERP理念理解不深，企业基本处于手工管控阶段。ERP流程的规范化比原有的作业模式弹性减少，更强调上下游的配合。在讨论和确定新流程及新流程的贯彻中遇上一定的阻力。

　　物料种类繁多，共有20000多种物料，且每年以30%的速度增长。原有的物料编码方案已不能满足发展的要求。启用新编码与ERP系统实施同时进行，加大了系统切换的难度。

　　原有的各车间分散做计划的组织结构不适合ERP系统统一物料需求的要求，需对组织结构进行调整。以计划为核心的生产系统对生管及物控提出了更高的要求。

　　2003年7月该公司开始实施ERP系统。

　　第一，由公司总经理和高层管理人员5人组成ERP项目指导委员会，制定项目实施纲要。

　　第二，在项目指导委员会的领导下，企业各部门的主管经理和智德多项目经理组成项目实施小组。由漫步者研发副总担任客户方项目经理;智德多项目经理担任实施方项目经理，按正规严格的ERP项目实施方法管理整个项目。

　　第三，成立关键用户小组和一般用户小组，智德多实施顾问通过ERP基础理论培训和ERP系统流程培训及结合实际系统演练，实现知识转移。

　　在公司高层的强力动员下，漫步者公司ERP项目实施开始驶上快车道。项目实施小组的成员为各部门的业务骨干，熟悉本部门的业务流程;项目经理负责整个实施过程的协调配合，并保障系统的正常运行。

　　第一阶段，对项目实施小组进行ERP理念和业务流程培训，为后续讨论提供基础。实施范围的确定及进度安排。客户方项目经理和实施方项目经理召集项目实施小组讨论确定物流(采购、销售、库存、加工单管理、车间管理、物料需求计划、主生产计划)、财务、成本、人力资源各模块的先后顺序和进度。

　　第二阶段，业务流程讨论及定义岗位流程，制定操作规范。在此阶段，对原有不合理流程进行调整，在企业实施一定范围的BPR，理清各岗位工作职责，实现定岗定编，为后续ERP实施确定基础。小组成员在理解ERP流程的基础上规范本部门工作，提高部门间的协作意识是ERP项目能否成功实施的关键。例如领料流程，针对不同的生产特点启用不同的领料流程。成立综合计划部，将原来分散于各车间的生产计划权力收集到该部门。在强调计划性和协调的ERP流程中，保证计划信息传递和反馈的及时有效。成品仓库从销售部剥离出，归入统一的物流管理部门。

　　第三阶段，安装系统，对关键用户小组培训。使用公司自身的数据展开培训，便于学习人员迅速而牢固地掌握系统操作，理解系统流程。培训中要强调实际操作和整个流程的连贯运作，要让用户真正理解其在流程中扮演的角色。建立考核和激励机制是本阶段成功的关键。通过这一阶段的模拟数据，考察新系统新流程数据的完整性和准确度，检查流程合理性，建立用户信心。项目组深刻总结前期培训不到位的教训，把培训工作作为项目控制的一项重中之重的内容来抓。本次项目组组织了全方位的培训工作，包括：理念、标准功能、最终用户操作及问题分析培训。针对最终操作，项目组分岗位编写了21份操作手册。为保证培训效果，要求操作者必须考试合格上岗，有50人获得了ERP系统操作资格。面对计算机操作水平参差不齐的操作用户，项目组没气馁，部分用户以前甚至没有操作过计算机，但项目组人员还是耐心地从开机教起，直至学会操作。针对部分人员对系统应用不熟练，工作态度不积极、不主动，工作不认真、不负责任，项目组召集了多次错误案例分析会，有针对性地强化操作培训，加强了相互间业务的了解和沟通，增强了操作人员的责任心。上线后，项目组组织多次培训，采购、销售、制造三条线都系统地进行了案例分析培训，结合实例，系统培训，效果很好。由于各部门人员变动频繁，采用原岗位培训新人的方法，在未教会徒弟以前，师傅对系统业务负责，考试合格才给新用户开帐号以确保系统正常运行。

　　第四阶段，基础数据准备。在前期项目诊断过程中大家一致认为ERP项目实施是“三分技术，七分管理，十二分数据”。对此，加强了数据的收集与整理工作，注重数据收集的质量。在正式环境设置完成后，项目组专门组织召开了系统上线步骤及数据准备的专题会，会议对系统上线步骤、数据收集方法、数据核对方式、数据录入方式等进行了详细说明，确保系统上线万无一失。原有的物料编码规则扩展性已不能够满足公司发展的要求，ERP项目指导委员会决定使用新的编码规则。除研发部提供物料基础资料和产品结构以外，采购、销售、仓库、生管、物控、财务分别要求提供物料需求参数、供应商及报价、客户及报价、库存、会计科目设置及期初余额等基础数据。此外还要求采购、销售、生管提供未结采购单、销售订单及加工单资料。基础数据准备阶段是项目实施中工作最繁杂的阶段，要求实施顾问和数据提供人员紧密配合，防止数据遗漏或重复工作的现象。在系统期初数据准备过程中，项目组对业务、财务(期初现有量、在途数据、编码、物料清单、工艺路线、供应商、客户、固定资产等)近3万条数据进行了全面复核、校对，并准确导入系统，确保系统期初数据的准确性，为系统上线运行奠定了坚实的基础。

　　第五阶段，数据导入，新旧系统并行。依据岗位流程要求处于流程中的各工作岗位按时完成要求的工作，保证所有的数据均在系统中运作。实施顾问检查核对新旧系统数据差异，调查原因并解决问题。该阶段是用户工作压力最大的阶段，需要兼顾两套系统的数据录入，需要融入新流程接受新系统。

　　第六阶段，系统切换，全面上线。经过一个月的系统并行，在月末结帐后对新旧系统数据检查比较，对新系统考核通过后停止旧系统的运行。

　　经验总结：

　　第一，实施过程要始终坚持一把手工程，取得公司高层的支持是ERP项目能够顺利进行的保证。在项目确定初期，为保证ERP管理思想得到有效贯彻落实，公司主要领导多次召开部门主管会议进行工作动员。在项目实施过程中，遇到难题，公司主要领导召开会议协调解决。

　　第二，建立项目实施小组，协调流程中各部门运作。在实施过程中，要动员企业各部门主管和业务骨干加入到项目中来，进行全员动员，全面落实负责项目的组织和实施。

　　第三，遵循从易到难、从简单到复杂的实施各个模块。一个模块中相对复杂的功能也可以在其它流程运作顺利后才启用。企道ERP完全支持分模块实施和根据参数设置调整系统流程和功能。

　　第四，培训工作要细之又细，保证所有的用户掌握并理解他在系统中每个动作的影响和意义。培训包括ERP理念培训、业务流程培训以及实际操作培训，实施顾问要将知识完整的转移给用户。

　　第五，坚持ERP实施项目管理的各个阶段，验收完成上一阶段后才进入下一阶段。